认识达内从这里开始

对于一个企业来说，产品有很多，但是随着企业的发展，越来越多的产品不但会造成资源的分散，而且把握不好的话，还会造成资源的浪费。但是如何才能区分什么是好的产品，什么是不好的产品呢？因为只有区分之后，我们才能更好的集中资源来创造利润。

今天，我们就来了解一下，如何区分产品的好坏。

什么是好产品?

我们再回过来讲什么是好的产品。回到这个问题上，这些东西其实也跟你的数据有关系(我今天所讲的产品，大家可以更多地把它看成一个项目，而不是一个具体的App，或者是一个功能)。要做好一个产品经理，不能只看产品所面对的用户，而是要把所在的环境和它对市场的贡献割裂开来看，而不是说我做了一个漂亮的东西。

解答：什么是好产品?

什么样的产品是好的产品呢?微信就是一个很好的例子，有用户有流量粘性。但即便是微信，在过去的一段时间，腾讯也在想：微信一个月花掉腾讯上千万美金的成本，它怎么能为腾讯创造价值。当然，经过了最近这一两年的摸索，现在有很多办法可以在微信上变现，广告、游戏、公众号，还有其他的生活服务，缴费包括支付等等。我们还会看到一些更小巧、更简单，更在细分领域的产品，他们可能不具备有那么好的爸爸，天天有钱烧。当没有这样的资源的时候，你靠什么?

所以我觉得一个好的产品，还有ARPU值：要通过你的产品能产生直接的价值跟利益。不然你花的每一个带宽，你用的每一个工程师，你用的每一个UI，都会成为公司的一个重要的成本。时间长了，就会遇到一些我们最开始讨论的那个问题：好的产品，好的项目为什么大家越来越不感兴趣，越来越不想投资。

那么有了这些好的产品，我们怎么样把它的价值体现出来?

我们在做产品的商业化之前，产品价值要包含3个地方才是比较完整的：用户，伙伴，还有公司。只有这3个地方都做好了，这才能代表你的产品是真正可以成功的。回过头看，世界上任何一个好的产品，都会把这几点考虑得很好，可能有先后顺序，但是一个完整的产品包含了这些。

扭曲的价值观

我们还会遇到一个问题：我们在做产品价值的时候，有一种价值观是比较扭曲的：很多产品在为用户提供疯狂的补贴，提供补贴以后，它培养了用户的什么习惯呢?其实是培养了你一个占便宜的习惯。它是不是真的培养了用户去使用你的产品解决问题?还是说培养了你去提升使用的体验?包括我自己打车的时候，真的是谁的补贴高，我就用哪一家的。我认为他们的体验对我的影响差别并不是那么大，但是他们提供的补贴真的影响很大，所以我认为这是一个非常扭曲的价值观。

在那个时候你获取了用户，但是这些用户可能真的不是冲着你的产品来的。我不知道你们所在的城市有没有看到另外一个产品：ofo，深圳还有Bluegogo，包括我们最常用的摩拜单车，现在开始打烂仗了。这种竞争也变得有点恶性竞争了。相互在抄袭、拉用户、打价格战。我们应该思考：这样的产品是否能在它的App里形成闭环。这样的一个产品在竞争环境下，也许过一段时间也会面临到滴滴优步面临的情况。

不可否认，他们做的是真的是很好的产品，体验也很好。作为用户，我愿意使用，它为我们解决了很多便利问题。但是作为商业来看，这个事情能不能长久下去，它能不能做3年、5年、10年?这些都是要打问号的。

为公司挣钱

所以前面我们说了很多的铺垫，讲了一些行业的大趋势，讲了一些应该有的产品的价值观。回过头来说，我觉得：

一个真正合格的产品经理，应该把为公司挣钱的那根筋要绷紧了。你把事情做得很好，老板很认可你，项目经理觉得你做的很好。而且因为你这个事情做得很好，你身边的小伙伴，你所在的团队，都会为此受益，大家会越来越喜欢你。

这个事情是绕不过的：为公司和资本创造价值去获取利润。任何人开公司做投资，做产品，本质上也是要有收益。我们也希望说我们的工资今天是六千八千，我希望明天到一万两万三万五万，这才是我们做事情为之付出的需要的一些价值。

之前有一部美剧，叫《谁创造了美国 》，是一部纪录片。它大概讲了美国从1850年开始到这个1950年之间100年，谁创造了美国的历史。故事的主角的全部是商业大亨，有做石油的洛克菲勒，有做铁路的，有做电力的，还有钢铁大王等各个行业。他们在做产品，做经营的时候真实的一些考量和真实的一些竞争情况是什么样的，讲得非常清楚。

也许很多同学会说，我是一个小小的产品经理，利润、营收、流量，很多事情是我的老板决定的，是市场已经决定的，我左右不了。但换一个角度讲：作为一个产品经理，你不要只是把自己当成整个这个产品业务中间的一个流程(没错，即时你真的只能做这么多，老板和市场会决定你的一切)。今天也许你也是一个初级产品经理，需要练好一些技巧;比如说需要知道怎么做好用户体验，知道怎么跟设计交互沟通，怎么整合你的资源，这是基础。

举个例子：

今天的百度搜索，绝对是百度公司里面最核心的一个产品，但是它从最开始成长，经历了前面那一步(产品经理的基础部分)，老板花费了很多的精力，但中间无数的小的创新，来自于做事的每一个产品经理所点点滴滴的积累。

到今天为止，百度每年都会给在每一个项目上能够站在整个业务层面去思考，为业务提供帮助的这种产品经理，和他的产品团队发一个百万大奖，而且每年都作为年会的重头戏(所以我想这么大的公司还这么重视，其实还有很多公司也会慢慢会重视起来)。

即便你今天还不是Key Person(关键角色)，你不是那个拍板做决定的产品经理;但是你知道了这些思考的逻辑思维，你能够去决策影响你的公司，你的产品方式去做这种思考，我觉得可能对你还是大有帮助的(至少哪一天跟老板、同事叫板的时候，你是有根有据，有逻辑的，你讲述这些道理是没有人可以反驳你的)。

我们再来看这个神一样的人物史蒂夫·乔布斯。大家应该无法否认，他就是神一样的存在。他对产品的天才和偏执、固执，是我们无可否认的。但是他当初在被逼走的时候，最大的原因就是因为连续投入了大量的人力物力去做Lisa，Macintosh，而这些产品卖得非常不好，整个公司产生了巨大的亏损。后来他回到苹果，在未来十几年创造了一个全世界的巅峰，其实也是因为他对他自己控制的产品和项目进行了缩减，减少人员的使用，减少了花费，他重新定制的iMac产品成为了历史上卖得最快的个人PC，又重新将苹果带回来正路。

他在做产品的时候，除了对产品细节材质魔鬼的追求以外，他的思想里面还有更深的一层。他知道什么样的产品是一个好的产品，不是说我们喜欢摆在橱柜里面，而是说这个产品真的受到大众的喜欢，消费者愿意来掏钱买你的产品，愿意付费来使用你的价值，这才是最好的事情。

从财务的角度看产品

第二个问题，我们在思考产品商业化的时候，我建议各位产品的同学，必须学会并且习惯从财务的角度看产品。

给大家举个例子：

在年初的时候，微信提现开始要收费了。用得好好的，为什么要收费? 其实这里面有一些背后的财务的数据：

腾讯在2015年全年的营收是1000多亿，盈利是300多亿人民币，利润成本比大概是46%;而百度在2015年营收才600多亿，它的利润也是300多亿，利润成本比是102%，这是一个巨大的差距。

微信转账费用太高，因为银行要收手续费，这部分导致腾讯的成本增加了35%，达到了400多亿。所以到2015年第四季度，它的收入成本增加了52%，多花了100多亿。所以它决定从3月1号开始微信收取0.1%的手续费。

根据这些数字，腾讯在微信上对产品做了调整。我们来看它最近的因为这个调整而产生的变化：

在今年第三季度，腾讯的营收已经有400亿了(去年腾讯全年才1000亿，今年第三季度就400亿了)，它的利润有一百多亿，比去年同期增长43%。就是这么一点点微信转账的手续费，降低了它大部分的费用支出。这就是我们做产品设计的时候，功能背后的一些财务逻辑。

百度的营收在降低，这是它历史上的第一次负增长。他们今天利润的增长幅度是历史上最低的，几乎可以忽略不计。所以大家接下来可能还会看到百度在产品上的更多的战略收缩和调整。这些背后的数字，往往会决定你在公司里面所做的产品，你所在的项目，会遇到什么样的待遇。

有人说：我现在产品虽然还不挣钱，但是这是公司的未来，我们必须要投入。这种事情是有一个限度的，有一个时间限制。

我们在做产品的时候，有没有想过整个产品团队才5个人，8个人，10个人，而我们其实想要20个人，就因为功能做不完?

我想劝大家：在你的产品还没有更清晰的，可以商业化的模式的时候，尽量缩小产品规模，除非它的用户数量在暴增。如果没有，或者看不到暴增的希望，尽量将你自己的产品、项目和团队保持在一个小规模的人数上，这样可以活得更久一点。因为也许你有个5个人的团队，公司一个月为你花10万。但是，如果是一个20个人的团队，公司可能一个月为你花50万。这个时候你的项目面临的压力，不只是你自己做产品是压力巨大的，公司每年做预算，发放奖金，做其他预算的时候，都是很明显的。所以我建议，在你的产品还没有成熟的时候，要尽量的保持小的产品规模，并且时刻关注和提醒自己，公司在你的产品上的投入产出。

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