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良好的沟通是程序员能够顺利开发软件的一大保障，下面我们就通过案例分析来了解一下，软件开发之前需要沟通哪些问题。

项目真正发起者

了解谁是真正发起者，有助于我们初步判断项目的目的。有可能的情况下，尽可能与项目的直接发起者沟通，了解项目的高层次目的或根本目的。

了解项目的根本目的，有助于我们判断项目难度和成本，而不被表面的工作量所迷惑，做出远超客户预算的报价错失项目。

什么是根本目的，什么又是表面工作量，我以一个用于生产企业的生产管理软件为例，简单粗暴的归纳：

表面工作量

生产工艺、流程的电子化，生产过程管理事无巨细的电子化，车间零零总总的设备对接。力求完美与准确。减轻车间生产者与管理者的工作量。

根本目的

企业一把手希望深化对生产部门的管理。

如果以表面工作量来估价，甚至恨不得马上把先进的技术与理念销售给客户，成本与价格必然高昂，错失项目，项目的发起者根本没考虑这么多。在这种情况下，你所有的科普都不会有太好的效果，会给客户造成一个“你就是想赚我钱”的认识。销售先进的技术产品需要过程，不可以一蹴而就。

如果我们把所有的工作都只围绕根本目的去做，就会发现，没那么难。那些琐碎的细节都是可以不做的，所谓减轻基层员工的工作量也不重要。我们只要通过技术手段采集好订单信息、产量信息，质量信息，大老板就点头了，才有可能获得信任继续合作。这样我们就可以在初期大幅度降低报价促成项目落地，项目的实施过程也会有的放矢，避免成本超支。

只有知道了项目的真正发起者，根本目的，才能正确的评估与报价。

项目干系人

若要实施项目，可能会涉及哪些部门。在项目管理学科上有一种技术叫做“干系人分析”，我们把项目干系人分为四种类别：

权力大、关注度高

重点管理、争取支持。

权力大、关注度低

令其满意、争取支持。

权力小、关注度高

随时告知、获取支持。

权力小、关注度低

保持关注，防止关注度变化。

常规来讲项目干系人分析在项目启动之后由项目经理负责。但是我认为在售前阶段，就必须开展一定的前期识别工作，这对项目成本的评估和报价有非常重要的影响。权力大关注度高的干系人多，势必造成项目成本攀升甚至飙升。

所以在售前阶段，就要做好初步的干系人分析，整理好干系人清单，一方面与客户不断沟通，完善修正这个清单，另一方面与技术开发实施团队保持沟通，正确传达。在整理干系人清单的时候，要与各个干系人直接沟通，正确的理解他们的期望和关注的原因，关注的点在哪里。特别是要分析好不同干系人的期望之间可能会存在的冲突。在项目开发实施阶段，要解决这些冲突的成本也是高昂的。

管理软件本质上是管理手段的化身，任何企业管理没有矛盾和冲突是不可能的，售前阶段评估的越准确，项目成本预算就越准确，给客户报价时，也能有理有据，取得信任。

项目范围

说白了就是要干的活。理论上来说这是售前阶段必须要明确的，要列为合同附件的。这里容易产生的问题是项目范围宽泛，抽象，而解释权掌握在甲方手中。虽然任何项目要求售前团队完全明确项目范围，是不可能的，但依然应该尽可能的，尽大努力的去做好范围识别。

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