认识达内从这里开始

在以前的时候，我们的商业运作模式依然是传统的商家到代理商再到消费者的产业链模式，随着社会的发展，有一部分商家为了抢占市场，主动减少了代理商的环节，也就是直接厂商到消费者的直销模式，再后来互联网的发展，许多商家又开始了B2B的商业模式，但是如果只是单纯的将产品从线下搬迁到线上是不够的。

之前总是能听到这样的声音：照这种业务模式发展下去，我们花不了多长时间就可以干倒阿里巴巴、淘宝、京东。

这种豪情壮志估计现在谁听了都不会相信，但也情有可原，毕竟传统企业在向互联网转型的时候没有那么多的经验可循，中国企业在面对竞争对手总是上来就想把对方干死，这恐怕是好胜心作祟，也有可能是选错了参照物。

其实这又是何必呢，B2B创业公司由于本身业务较重，资金和人才也比较匮乏，需要这些大佬们点一盏明灯，所以在这里号召向各位有志之士向竞争对手学习，大家应该一起来优化产业结构、提升效率，从而共同进步，等把大部分契合点摸透了以后，你才有可能突出重围。

抛开SaaS(软件即服务)服务型平台不说，从业人士都知道B2B行业的核心环节都在于供应链的整合，而在广阔的中国大地上，行业的上下游一般都比较分散，商品的价格波动也比较大，所以，打造一条可靠的价值链才是李根同学心目中B2B项目能站稳脚跟的关键所在，你利用自身优势帮助产业链上下游解决了某一方面的问题，从而在整个产业重构中取得了一定的地位，这就是意义所在。

GP一号是我之前非常关注的一家工业品MRO(维护、维修、运行)服务商，他们在不满足于仅做好一颗螺丝钉的基础上，选择了横竖双方向扩充SKU领域，而MRO这个基于使用场景而产生的分类标准，天生就带有客户定位的功能，以终端为主要客户的行业，重服务是毋庸置疑的，

所以为了做到服务极致，厂方选择了在江苏等地建起了仓储基地，并在上游厂家和下游客户之间架起了自主研发的质检系统和库存管理系统，从而真正在产品、物流、人员、配套设施之间做了良好的匹配，提升了工作效率，也降低了企业成本，GP一号也成了国内数的着的MRO解决方案提供商。

另外，企业的运转时需要人去支撑的，在创始团队中，需要有懂互联网的传统从业人员，也要有能够启动线下推广的电商类人才，行业经验和资源是项目发展的前提条件，互联网地推能力对于项目发展早期获客上，最为关键，所以企业里面一定要有明白人把关。

二、口碑传播是正途

很多老板在谈到未来发展蓝图时，总是提及自己背后有政府的资源，这种自上而下的关系型营销套路可能更适合传统行业的业务开展，

说实话，互联网创业公司在纳税额达不到政府的需求时是很难获得相关的政策支持的，这其实和投资人逻辑是一样的，只做锦上添花，不做雪中送炭。

互联网市场，则强调去中介化，通过粉丝路线，强调运营价值、参与感、产品体验，通过用户的传播从而打开市场，是典型的从“农村”包围“城市”的战术。得屌丝者得天下，这句话放在这儿一点都没错。

三、依靠其他模式辅助运营

有些B2B平台的操盘人可能是这么想的，我只要把商品通过平台卖给下游的经销商就行了，至于他们能不能卖出去我就管不了了，

这点在SaaS平台服务商上最为凸显，反正我把软件服务卖给你企业就行了，究竟你的受众是谁，我就不管了，这是典型的眼里只有平台价值而忽略了使用价值的表现。

B不就是企业、团体吗?

没错，但是企业也是由具体的人组成的，他的受众也是实实在在的人，如果你的平台就是为了to B而to B，可能产品力根本就无法触达这类人群，再加上企业的决策周期可能长达几个月甚至一年时间，这样下去，是极其不利于业务拓展的。

其实，我们可以这样来理解产业链深耕，就是可以跳过产业链的下一层来针对他的下游来做文章，此时，B2C和O2O是手段，可以加快企业变现速度，最终目的是倒逼产业链整合，这也是本人下一步工作必须迈出的一步。

这点我更应该像S总学习，他是我去年在培训课上结实的一位企业家，主要面对山东当地的公司做高端饮用水配送服务，理论上写字楼里的公司都是准客户，不过这些公司多数有自己的合作送水单位，外人上门推销的时候都会很反感，

当时我们探讨出来的建议就是在现有业务模式不变的前提下采取B2C的方式线下推广，

S总从此就开始赞助各种互联网大会的指定用水，最给力的一回是助力北大EMBA的年会，几千人的会场里全是S总的水，因口感上的独特和令人爱不释手的包装，赚足了现场和朋友圈的眼球，结果会后收到了许多企业用户的合作供水订单，这就是2C导向2B的流程。

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