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认真做教育 专心促就业
产品经理可以说是目前互联网上比较热门的一个岗位了,而今天我们就一起来了解一下,关于产品经理在团队管理上需要具备的能力做一个简单介绍。
1.计划制定
一般来说每年公司都会自身的战略规划,紧接着就会拆解下来部门指标,又或者说要求部门根据大战略,自己报本年度部门的计划和预算,这就需要有计划进行制定,然后将其合理分配到每个人头上。
其中的拆解就是:将企业战略目标层层传递至基层,以保证个人目标与组织目标一致的过程,这个直接影响到了终的绩效达成。
部门中每个成员的绩效制定,需要上下级之间多次沟通,达成共识之后方可签署PBC,也即个人的绩效承诺,主要是让员工了解自己本年度的重要工作事项,抓取核心交付物,同时还有一种组织的被托付感和仪式感。
因为每个人都希望自己被依赖,同时也需要对自己的言行和他人的信任负责,只有上下级充分沟通认可的绩效计划,才能得到充分的执行。
2.沟通辅导
为了保证终绩效的达成,我们不仅需要关注每个阶段的成功,同时更需要关注的是过程。
众生畏果,菩萨畏因,结果是过程的积累所造成的,所以绩效沟通与辅导是要在工作开展中就持续进行的;及时进行提醒和整改,而不是等到结果已定的时候再进行考核,这也是绩效管理与绩效考核的核心区别。
过程的及时提醒和纠偏,能够有效提升员工绩效,同时也可以改善组织之间的关系,打破考核者和被考核者之间的对立关系,让大家都奔着同一个目标达成而去。
比如每一次的产品评审,其实就不是等到产品经理把自己的设计稿做完之后,然后直接拿给技术的小伙伴去进行评审,后在需求评审会上被喷的体无完肤;而是应该产品部内部过审,自己互怼,完善逻辑流程之后再交付出去,一方面会使得每个产品经理在评审时,底气更足,同时也能提高团队的整体工作效率。
3.绩效反馈
绩效反馈是绩效管理的三步,考核的结果需要在员工绩效奖金、薪酬调整、培训资源、岗位变动等人力资源的各环节充分挂钩,以保证考核对目标正向激励,负向鞭策的作用。
同时还要保证数据考核的准确性和可靠性,然后针对后的绩效考核的结果及时给予员工有效反馈,需要逐个进行单独面谈,详细沟通评估结果以及需要改进的方向。
4.诊断提高
绩效考核和面谈结束了,其实依然还没有形成整个绩效管理的闭环,我们的沟通和辅导也只能解决短期上的具体数,我们还需进一步进行绩效诊断分析和改善,才能做到组织绩效的持续逐步提升。
我们需要找出影响组织绩效的因素、未来组织绩效的发展趋势是什么,还需要补足哪些能力才能弥补缺失。
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