认识达内从这里开始

相信对于任何一家企业来说都不需要那种光领工资但是没有什么作为的员工，但是如何去判断我们有没有一个详细的考核指标与方案，或者说没有一套合理的KPI考核。于是大多数老板只能是从结果去出发。你带来了利润与效益就是好的。但是这种一刀切的方法对于许多员工来说并不是一个公平的事情。那么，我们应该如何设计考核方案呢？

KPI究竟能带来哪些好处?

企业实行考核制度，最关心的无非是为了保障企业的战略目标能够稳步实现。抛开企业的因素，针对员工还可以起到更正向的作用。

激发员工工作积极性，多劳多得;

发掘优秀员工，实行末位淘汰;

更好的管理团队，提升团队价值。

清楚了解这2个问题后，企业接下来要做的就是：

明确目标用户：哪些岗位需要考核;

满足需求：如何实现高收益;

设计功能：有奖有罚，能落地;

用户体验：约谈，员工是否接受;

效果评估：是否实现增收。

1.明确目标用户：哪些岗位需要考核

提前明确目标用户尤为重要，不能因为要考核而考核。

以一个线上运营部门来说，包含：内容运营、推广专员、O2O专员、活动专员、页面策划等多个岗位，究竟哪些人适合单独做考核，哪些人适合绑定考核，哪些岗位适合跨部门考核等，都需要考虑清楚。

内容运营，是否要考核浏览量、点赞数、转发数、互动数等指标?推广专员，是否要考核PPC、点击率、ROI?O2O专员，是否要考核全渠道打通与否、门店培训是否到位、线上产品问题能否第一时间解决?活动专员，是否要考核活动策划案的好坏、落地情况如何、统计到的数据可参考性?页面策划，是否要考核页面访问深度、用户停留时长、点击率?运营部门与设计部门，是否需要关联考核，用页面点击率、用户停留时长等要素判断工作的达成率?等等。

不同岗位涉及到的考核指标也会有所不同，即使是同一个考核指标也会因为岗位的不同而有所区别，譬如：图片的点击率问题，对推广人员来说，面对的是非精准潜在用户，点击率要求可能会低些;而对页面策划人员来说，面对的确定的精准潜在用户，点击率要求则会高出很多。

明白了需要对哪些岗位/人员(用户)的哪些工作内容进行考核，接下来就要弄清楚这些人员针对考核会存在哪些需求。

2.满足需求：如何实现高收益

“一千读者心中，有一千个哈姆雷特”。不同的用户，会存在不同的需求，作为产品经理来说需要找出用户的共同点，即最大公约数。面对能力不同的员工，他们的需求基本上分为3种：

强者，需求：高指标，高收入;

差者，需求：低指标，高收入;

中庸者，需求：中等指标，中等收入。

一切不以盈利为目的的公司都是耍流氓，只要价值观正确的企业基本上都不会满足第二种员工的需求(关系户不在讨论范围内)。企业会更偏向于第一种和第三种员工，找出考核共性以满足80%平庸员工的需求，用高风险高收入的指标给到20%的优秀员工。

那些被企业无视的人员，基本上就两条路：1)离职，继续在其他企业当南郭先生;2)自我升级，成为强者或者平庸者的一员。

我们熟知的房地产销售行业，他们中的掠金者多数是第一种员工(销售能力强，敢于冒着零底薪的风险拿更多的提成收益)。

3.设计功能：有奖有罚，能落地

人，是一种智商非常高的动物，做任何事情都想付出就必须获得回报，而实际情况并非如此。

人的意识当中，有种对等心理，有罚必有奖，所以在KPI考核指标的制定当中，就需要考核这个问题。光有罚，会让员工的薪资减少，打击积极性;光有奖，员工不干活也有钱拿，对优秀员工不公平。恩施必行，则是上策。

KPI考核模板

确认奖惩制度方向后，则需要制定具体的细则。如上图模板，我分为“KPI和CPI”两部分，每部分都有考核项目及对应指标，同时在KPI和CPI中各筛选1个重要考核指标作为“奖励项”。

以“页面策划”人员来说，假定：

KPI部分给到的考核指标有：

专题页按照规定的时间准时上线;

专题页的访问深度≥4.0，点击率≥5%;

对应考核措施中的奖励项条件为：

所有考核指标全部达标;

专题页的访问深度≥5.0，点击率≥6%时，奖励对应权重值的10%，即Y=(1+10%)*w(注：w为该考核项的权重值)。

CPI部分给到的考核指标有：

工作总结，需包含工作事项、对应数据、对应工作经验及问题总结;

工作计划，需包含工作内容及目标、需求及配合方、完成节奏等内容;

对应考核措施中的奖励项条件为：

各项内容有缺失或完成情况很糟糕，扣除对应权重值的10%，即Y=(1-10%)*W;

各项内容完整，且具有极强的参考性，可奖励权重值的10%，即Y=(1+10%)*W。

奖励项能否起到作用，还有2个比较重要的因素：

考核指标的可行性(是否能够落地);

能否激发员工的积极性(团队内部博弈)。

团队内容博弈，可以理解为一个既定的蛋糕(收益已经确定)，在初始考核权重一致的情况下，优秀员工通过个人努力而拿到了更高的实得考核权重，这时他在蛋糕的分配上会更多。

上面提到的KPI设计方式貌似很不错，但究竟能否产生效果，还得看实际用户的反馈情况。

4.用户体验：约谈，员工是否接受

一个产品成功与否，就在于用户是否愿意接受，满足其实际需求与否。

在KPI考核方式及内容确认后，就得找员工进行约谈，看每个员工对其满意程度。在同一家公司公司工作数年后，突然间提出考核制度，对于多数人来说是拒绝的，拒绝的，拒绝的!而且这种态度是非常激烈的，一来怕失去原有的收益，二来怕无法获取更高的收益。

就这样，一款叫做“KPI”的产品由此诞生。

5.效果评估：是否实现增收

在试运营后的几个月中，还需要关注几个事情，以判定产品的好坏：

考核后，相比以前薪资是否有增长;

团队成员是否有离职;

能否激发团队成员斗志，互相博弈;

是否提高(跨)部门之间的沟通;

能否规范工作流程/标准;

……

最后，祝福那些已经加入到KPI浪潮中的强者，你们将会是乱世中的英雄。

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