认识达内从这里开始

一般人在做市场调研和需求调查的时候，有的人是在获取数据之后根据自己的主观意向来确定用户的需求，有的人则是因为老板已经调研过了，我们只是按照老板的意思来执行就行。

这两种方式有其一定的道理和适用场景，不过都并不适合产品新人，一是因为产品新人对市场情况、用户需求的不了解，并不能有很好的产品直觉;二是如果每次直接都是老板拍板，久而久之，你也就成了执行的机器，而丧失了独立思考的能力。作为产品新人，我们可以借用其它靠谱的分析理论来进行需求的分析和筛选工作。

1、筛掉明显不合理的需求

哪些是不合理的需求?比如当前技术不可能实现的或者是明显意义不大的，投入产出比比较低的，无匹配的产品使用场景的，明显不合理的需求等，都可以归类为不合理的需求。

2、再来看如何做需求分析

把明显不合理的需求排除后，我们就需要把剩下的需求一个一个进行分析了。首先要了解需求的三个分类：用户讲述的、用户实际想要的、用户的潜在需求，这是三件不同的事情，却又有着千丝万缕的联系。我们需要通过用户描述的需求，找到用户实际需求，发掘潜在需求，举个例子：

一天晚上，小明和妈妈走在回家的路上，突然小明感到饿了，闹着妈妈说：“妈妈，妈妈，我要吃肯德基，我要吃鸡腿”，但是附近没有kfc之类的西式快餐店铺，妈妈有点犯愁，怎么办呢?但又不能饿着小明，妈妈突然想起来早上路过面包店买的面包还在包里，便拿出面包给小明充饥，小明一看还有面包，于是很高兴的开始吃了起来。

我们按照需求的三个分类来分析一下这个问题：

用户描述：想吃鸡腿

用户实际想要的：饿了，只要有好吃的都行

用户的潜在需求：饮料?水果?

这个故事相对来说比较简单，但是也比较具有代表性。孩子不是很能表达自己的需求，但是妈妈很了解自己的孩子，所以能找到孩子的实际需求，在我们的工作场景中，我们也要多花些时间了解我们的用户，同时可以参考借鉴一下阿里巴巴前CEO卫哲的“3+1思考法”去分析用户需求。

• 需求从哪里来，目标用户是谁?

– 到底是我们想做，还是客户想要，亦或是老板想要，给谁解决问题;

• 有多少人有这样的需求?这个需求紧迫吗?

–有多少人有这样的需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值;

• 用户的痛点是什么?使用场景是什么?(用产品之前/后)

–解决了什么问题，不解决会存在什么问题，用户问题的使用场景我们是不是真的找到了;

• +1 怎么验证需求是否解决与解决效果?

解决之后在网站数据上会有什么表现?是网站数据提升了，还是用户反馈效果比较好;

我从前阿里产品经理苏杰的博客文章《卫哲的3+1思考法：测量项目“靠谱程度”》中把卫哲和产品经理之间对话给扒了下来，我们还是来好好感受一下画风吧：

卫：“你们怎么想到要做这个产品的?”——(需求从何而来，目标客户是谁?)

我：“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”(需求来源的描述，这里注意到‘卖家’‘很多时间’‘对手的情况’均是概念模糊的，没有一个明确的描述或定义。卫哲下面的提问也是在对这些模糊概念的提问)

卫：“有多少卖家做这件事?多久做一次”——(有多少人有这样的需求?这个需求紧迫吗?)(这里就是对‘卖家’‘很多时间’的一个提问)

我：“大部分卖家每周都会做几次”

卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的?”——(询问使用产品前的场景)(这里是对‘对手的情况’进行一个提问，从而知道对手的情况到底是什么情况)

我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。”(关键字、价格、销量等词汇对‘对手的情况’有了一个较为明确的描述)

卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事?”

我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”(解决方案)

卫：“也就是说你们是帮他们节约时间?小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”(通过以上的问题，成功挖掘出了真正的需求“为卖家节约时间”)

我：“…”

卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗?”(如果没有这个产品，用户会死吗?侧面帮助分析需求的重要性和紧急性)

我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。”

卫：“那知道了这些信息之后呢?他能做什么?” ——(询问使用产品后的场景)(继续挖掘需求)

我：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做直通车的时候可以更有的放矢。”

卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和直通车做整合?直接让他做直通车的优化?”(挖掘出新的需求或者说是更深层次的需求‘商家需要解决方案’)

我一愣，这个问题我还没有想过，但立刻意识到这可能是个方向：“还没有，不过的确是个很好的方向。”

卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据上会有什么反应?”——(解决之后在网站数据上会有什么表现)(产品目标是必须有明确的成功标准的，并且必须是可衡量的)

我：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加”

……

怎么样，是不是被ceo们的分析思路给深深折服了。通过这一系列的问题，我们大致就能够将每一个需求是否要做，什么时候做，优先级如何有了一个大致的预测了。

3、需求的减法

我一直信奉一个产品理念——少即是多。其实，有时候决定不做什么往往比决定做什么更加重要。产品的需求可以说是无上限的，大量的堆积需求，会使得产品非常臃肿，而且毫无特色，而需求的过多，还会导致工期过长，拖慢了产品推出市场的进度，对产品百害而无一利。因此，应该倾向于做“轻产品”，学会做需求的减法。这方面，苹果前ceo乔布斯就是个做减法的大师，苹果的所有产品都透露着一种极简风格。

这就涉及到我们接下来要讨论的话题，如何判断需求的优先级了。

如何判断需求的优先级

评估需求的优先级也是产品经理的一项重要能力，在前面已经通过需求分析评估和筛选了哪些需求该做，哪些需求不该做，对于决定要做的需求，由于数量过多，不可能全部都在同一时间全部开发完毕。这个时候，就需要产品经理对所有的需求来定义一下优先级，优先级高的需求优先研发，优先级低的需求延迟研发。

由于我们整个部分都是在介绍如何从0到1的打造一款产品，所以新产品在未上线之前，是没有相关的运营数据作为支撑的。这个时候，大部分在定义需求的优先级时，我们一般通过需求对用户的重要性和紧迫性来判断。

KANO模型是用来进行判断需求重要性的一条非常有用的法则。KANO模型定义了三个层次的用户需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。基本需求是必须具备的，即使不说也应该做到，这部分需求一般是产品初期需要做的功能。期望型需求是用户期望的，用户能够较清晰地知道的。而兴奋型需求是超出用户预期的，用户不知道有这方面的需求，如果提供，用户满意度会更高。一般情况下，用户需求的重要性依次为：基本型需求 > 期望型需求 > 兴奋型需求。

考虑完了需求的重要性问题，我们接下来考虑需求的紧迫性问题。通常情况而言，基本型需求的重要性最高，且也最紧迫，所以基本型需求的优先级默认是最高的。但是由于公司其它部门，如运营、市场、销售等部门业务需求的迫切需要，会同时研发一部分期望需求(重要不紧急)和兴奋型需求(紧急不重要)。

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