认识达内从这里开始

对于大多数程序员来说，在职业道路的发展上成为技术型的管理者是一个非常不错的发展方向。今天，我们就一起来了解一下，程序员应该如何才能培养自己的管理能力。

什么是管理能力呢?

我们需要明确我们在这里讨论的是哪一层级的管理能力。我们将抛开组织结构来讨论管理能力，因为同样的头衔在不同的组织中会有不同的含义。我们在这里提到的管理能力水平可以被称为战术管理能力(Tactical Leadership)，或者用军事上的术语打个比方，是那些在开发过程中完全或部分参与生产团队(勇士们)的战地指挥官。这将把我们带到团队管理能者的层级，甚至是“管理能团队的团队”的负责人的层级，可能是直线管理能、产品管理能、交付管理能，或者其他。因此，当谈到管理能力层级时，我们感兴趣的是其参与团队的程度。

让赋能者起作用

赋能是与管理能力有效性相关的行动，从我的经验看来，它也是容易被遗忘的。许多组织将管理能力视为一种技能，但缺乏足够的勇气赋能管理能者(以及普通人)去做他们有权做的事情。没有大胆的支持，管理能力在组织的文化中仍然只是一个点缀品。甚至连管理能者自己也缺乏这种勇气，他们选择控制而不是赋能，并将其伪装成管理能力。终形成一个缺乏真正管理能力活力的命令管理模型。

因此，在人力再造的背景下，一个组织必须有勇气赋能他们的管理能者，反过来，管理能者又必须有进一步赋能团队和个人的精神。当一个组织能够回答以下三个关键问题时，那么与赋能初级管理能者或员工相关的任何风险都会有所降低：

我们是否真的选择合适的人来做管理能者，或者，我们只是接受“技术上胜任”的人来做管理能者?

我们是否让潜在管理能者接触成长过程和实践，让他们进入管理能他人的正轨?

我们是否聆听一位新管理能者对于“管理能项目”的愿景和对大众的梦想?我们是否让其为此做出承诺?

因此，让合适的人来管理能，用有效的武器来武装他们，让他们摆脱“管理能是某个人自我成功”的想法，并让他们明白“管理能事关他人的成功”，为无所畏惧的赋能打下基础，形成一种有效而非死气沉沉的管理能力风格。

请允许我在这里讲点我自己的发现，在过去的几年里，我对此已经非常肯定：新世代正在成为我们这个行业主要的劳动力，他们渴望获得赋能。赋能是他们获得激励和自我实现的主要因素，但我们还在坚持控制他们，这种状况必须得到改变。

指导的艺术：遥感

正如你所看到的，赋能不是没有代价的，它给组织、管理能、团队和个人带来了负担。组织的智慧在于将每个要素都放在正确的位置上，以便将负担转移到一个新的“赋能”环境中。

人力再造并没有给出一个乌托邦式的假设说“赋能就是否定控制”。控制仍然会存在，但关键是要重新定义控制，以便促进赋能，而不是阻碍它。这种控制风格先由Takeuchi和Nonaka在他们的开创性工作中提出，这让我们进入了一个敏捷的世界，创新世界中一个大胆的浪潮：新产品开发游戏 —— HBR 1986。在他们的团队处理模型中，他们使用微妙的控制来代替纯粹的控制。因此，如今的管理能者应该注意到这一点。

事实上，我宁愿把它应用到更有现代感的东西上(比如遥感，Remote Sensing)，而不是“微妙的控制”。下面是我发现的有效的工具和技术，它能有效地把控制调整到合适的水平上，而不会产生副作用:

信任：让员工做好准备，然后相信他们去解决他们自己的问题。你的干预应该仅限于他们的实际需要。

观察：管理能者和战地指挥官应该与团队紧密合作。由团队发起的每日跟进，比如敏捷站会，是确保可观察性的一个好方法。远距离观察可以消除微观管理，甚至那些频繁不必要的干预。在需要专家干预之前，或者在明显需要专家干预之前，都不应该让专家插手。

成为“苏格拉底信徒”：用问题而非陈述来讨论或回顾正在做的事。要有开放的心态，注意听取团队的想法。如果你对一件事还没有或者足够的了解，请不要预判或采纳某个领域专家的观点。

接受错误：只要这些错误不是由于疏忽或故意造成的。用它们来指导人们需要做出的改变。永远不要责备，也不要建议，但要指导。我们很快就会谈到这一点。

因此，观察行为和团队的表现为理解需要改进什么以及如何改进铺平了道路。换句话说，默契和明智的观察为持续改进指明了道路。

作者：Medhat Sabry

译者：姚佳灵

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