认识达内从这里开始

相信对于许多团队来说，推出新产品和进行新产品营销的过程中，总会遇到产品推广失败和活动失败的情况，今天，我们就从众多失败的案例中给大家归纳和总结了其中的几个引起失败的原因，下面，我们就请太原达内的老师给大家按照不同的因素来一一介绍一下吧。

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现在就开始我们今天的主要内容吧。

1.让我们从最上面那条开始——想法的来源。这种模式导致了销售驱动特价，以及利益干系人驱动产品。想法的来源有很多，但是这不是我们产品想法的最佳来源。这种方式的另一个结果是团队缺乏自主权——在这种模式中，他们只是在那儿执行，就像一个雇佣兵。

2.接下来我们谈一谈这种商务案例中的致命缺点。我实际是支持做商务案例的，至少对于想法需要一个更大的投资。但与此同时，大部分公司在这阶段做商务案例，为了想出一个确定了优先顺序的产品路线图，确实是可笑的。为什么?还记得每个商务案例中两项关键的投入是什么吗?你会赚多少钱?它又会花费多少?冰冷的现实是，在这一阶段，两者我们都不会有答案，我们不可能知道。

我们不可能知道我们会赚多少钱，因为这很大程度上取决于我们的解决方法会变得有多好。如果团队表现杰出，这可能会取得巨大的成功，的确有可能会改变公司的进程。另一方面，许多的产品想法会落得一场空。这并不是夸大其词。确实是什么都没有。任何情况下，产品中最重要的一课是明白——什么是我们不可能知道的，在这个阶段我们不可能知道的是，我们能赚多少。

同样地，我们也不可能知道构建出这个想法需要花费多少。在不知道实际解决方法的情况下，工程师是很难去预测的。在这个阶段，大部分有经验的工程师甚至会拒绝去给出一个估算，但有些工程师迫于压力，只好作出老式“T恤size”式的妥协——仅仅让我们知道这预算是“小的、中等的、大的还是特大的”。

但公司高层确实想得出确定了优先顺序的产品路线图，为了得到它，他们需要某种系统来评估想法，所以人们就玩起了商务案例的游戏。

3.一个更大的问题来了。公司对他们的产品路线图感到十分兴奋。我见过数不清的路线图，绝大多数确实按照特征确定了优先顺序。市场需要这些特征来搞商务活动，销售需要这些特征来招徕新客户。一些人则想要一个PayPal集合。你懂的。

但是这里有一个问题，也许是其中最大的问题，我把这称之为“不愿面对的两个产品真相”。

第一个真相是，我们的想法至少有一半是不能被实现。一个想法不能被实现有许多理由。最普遍的是，客户不会如我们一样对想法感到兴奋。所以他们不会选择去使用它。有时他们想去使用它，但是他们试过之后发现它是如此的复杂，麻烦远大于它的价值，所以导致了同样的结果——用户不会选择去使用它。有时问题是客户很喜欢它，但要实现的东西远超出我们的想象，我们并没有足够的时间和金钱来实际实现。

所以我向你保证，你的路线图中至少有一半不会如你所愿实现。同时，真正好的产品团队认为，至少有四分之三的想法的表现都会不尽人意。

如果这还不够糟，第二个不愿面对的真相是，尽管这个想法被证明有潜力，它通常需要经过几次迭代之后才能实现它的想法传递真实商业价值。我们称之为 “时间就是金钱”。

我所学习到的关于产品最重要的一点是，无论你有多聪明，都逃不过这些真相。我曾有幸和许多杰出的产品团队工作。真正的差别在于你如何处理这些真相。

4.接下来我们要谈论的是这种模式下的产品角色。事实上，我们根本不用把这个角色称之为产品。它实际上只是一种项目管理的形式。在这种模式下，它更多的是收集需求并为工程师们记录下来。在这一点上，我们可以说，它离现代产品管理差了180度。

5.关于设计的角色也是同样的故事。设计发挥真正的价值已经太迟了，他们所做的大部分工作，我们称之为“给猪涂唇膏”。破坏已经造成，现在我们只是尽力去给这堆乱七八糟的东西画上一件外衣而已。UX设计师知道这并不好，但他们还是尽可能地让它看起来好一点，看起来一致。

6.在这种模式错过的最大机会也许是工程师完成得太晚。我们说如果你只是用你的工程师码代码，你只是得到了他们一半的价值。产品里有个小秘密是，工程师其实创新最好的单一来源，但他们甚至都没有被邀请参加这个过程的party。

7.不仅是工程师带进这种方式太迟了，敏捷开发的原则以及核心利益进入得更迟。团队也许只发挥了敏捷方式真正价值以及潜在价值的20%。你真正看到的是敏捷用于交付，但是剩下的组织以及环境根本不敏捷。

8.这整个过程是非常以项目为中心的。公司通常会为项目提供资金，人员并通过组织推动这些项目，最终启动项目。不幸的是，项目只是产出(output)，而产品则是全部的结果(outcome)。这个过程预见性的导致了孤立的项目。是，某个东西最终会发布，但它没有达到它的目标，所以真正的那个要点是什么?在任何情况下，这都是一个严重的问题，它并没有达到我们需要构建的产品预期。

9.老的瀑布流进程一直以来，并且还会持续的一个最大缺点是，全部的风险都在最后。这意味着用给客户验证的时间太晚了。

你也许听过精益生产法，这是大部分人的选择。关键原则在于减少浪费，而最大的浪费形式之一是设计、建筑、测试以及配置功能或者我们并不需要的产品。讽刺的是许多团队认为他们正在使用精益法，但是他们进程的跟进就如我刚刚所描述的。他们实际正尝试的是我们现在所知道的最昂贵、最慢的方法之一。

10.最后，我们忙于这个过程的同时也是在浪费时间和金钱，结果最大的损失在于机会成本。组织原本能(could)拥有，现在却成了应该(should)拥有。时间和金钱一去不复返。

对于我来说，大量的公司花费大量的时间和金钱却收效甚微，这并不奇怪。我警告过你，这可能是非常令人沮丧的。

好消息是我保证最好的团队从来没有发生过如我刚刚描述的事情。

关于最好团队是如何工作的，我从不同的方面写过许多文章。产品探索是指我们如何用成功的方法解决我们正在面临的问题。探索是一种产品、用户体验设计以及工程开发之间积极的、不间断的合作。持续的探索与持续的交付并行。路线图(output)上的特征被解决业务问题(outcome)所代替。目标是产品/市场契合。

如果你的公司还在用这种老的早就被淘汰了的过程，我希望你能发光，开始向未来过渡。并希望你在做之前发现，你已经被比你更快更具有效率的初创团队或者竞争对手所打破。

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