认识达内从这里开始

在做市场和项目的过程中，我们总是需要有一个度量，那就是依据数据分析与市场调研，得出用户的真正需求，然后满足需求的过程，那么如何来进行数据分析呢？数据的来源怎么获取？

进一步分析

1、需求的背景是什么?(跳出需求看需求)

无论需求是来自外部市场，还是来自老板，或是来自同事的建议，要找到提出这个需求背后的原因，要跳出需求去分析。

2、这个需求为用户提供什么价值?(做的意义)

作为产品经理，要站在用户的角度看问题，要分析这个需求为用户提供什么价值，实现它的收益是什么，是否可以不做，不做产品会不会死。

3、这个需求做完后的效果?(如何衡量)

需求设计、开发完成后，最终上线后是否有效果，如何衡量效果好坏，这种衡量不是在产品上线后思考的问题，要设计前就要衡量，否则会浪费人力

需求分析：以用户为中心

1、站在用户的角度，用户如何理解这个产品

需求分析的时候，以用户为中心，重点是你要有同理心，能够站在用户的角度去思考这个产品，包括整个流程的设计。

2、新旧更替，用户习惯如何自然改变?

产品不断的改版过程中，无形中给用户不断的增加新的习惯，新旧更替，如何让老用户的习惯自然改变，而不是每次改版都让用户说，怎么每天都是新的版本。

3、你在意，用户在意么?

你在公司工作，你的产品要符合公司的利益，所以有些点要看的很重要，比如要赚钱，要插广告。你在意的，老板在意么?用户在意么?你最终是否能给用户提供价值，给公司创造价值。

需求分析：优先级

需求分析完成后，确认需求是有价值，要实现需求，优先级怎么排?研发资源永远是不够的，优先级如何判断?

这是我们研发内部的文档，研发需求的一个WIKI库，对产品经理的要求，需求一定要判断收益：

1、如果需求是偏向交易，比如电商类的，收益是可量化的;

2、如果是社交类，无法往钱上靠，可以提供具体的UGC数量，或者给出影响用户的范围，这个功能最终由多少用户会用，缩短了多少使用时间，或者提升了用户体验;

3、最后把计算推导的过程附上，说明是怎么计算出来的，这个过程中非常考验逻辑思维。最终得出ROI，也就是需求开发需要多少人日，使用投入产出比ROI，作为唯一标准来评估需求的优先级。

需求分析：老板来了

如果觉得老板提出的需求很不合理，不想屈服，如何说服老板?

要找出老板提出需求背后的想法，如果目标不对，依旧执行的话，最后执行偏差会很大，交流想法会有碰撞，会找到需求提出背后的根本原因。

如果这些方法都用过了，还是不管用，怎么办?本文结尾会给出终极解决方案。

通过数据来猜想和验证产品设计的合理性和指导下一步的方向

数据的魔力

我们信仰上帝，其他人都有带着数据来说话，所以我们对数据的认知，在产品中占有很大权重。

数据分析的看法：

数据的粒度要足够细，排除客观影响

数据的结论要make sense，要能够说服别人，让别人信服

数据的结论要能够指导下一步的产品设计

日常数据习惯的养成和认知

负责的一个产品，产品经理要对产品方方面面的数据有非常详细的了解，被问到一个数据至少要做到对数据的大概范围的了解。

这是点评的一个商户搜索的数据，下面的表格不完整，至少还有50-60个指标。我们产品经理需要每天看这些数值的涨跌，大的异常要现场解决，小的异常需要继续观察，每天都要看这些数据。如果坚持每天都看，会对这些数据很敏感，有了数据敏感后，当你思考一个新的产品方向或功能时，自然会去向这些数据方面去想，这需要长期坚持。

重视数据测试

这是美团内部一些数据的测试，吃喝玩乐首页的ABtest 测试，可以看得出对数据测试的重视，基本保证两周做一轮测试，大众点评做的可能做的更多。

举一个细节设计的典型案例

在产品设计中遇到哪些问题，我们是如何思考，如何推动这些问题的?

产品设计中遇到哪些问题

这是我们去年推出的，在APP首页有一个小模块，起因是去年7月和百盛商场有一个合作，百盛要求在大众点评的首页放百盛的LOGO和一个入口，和百盛谈成合作后，在首页放一个这样的模块，原本是当作一个合作项目来做的，但是后来发现，这个模块点击率超过周边模块很多，为什么点击率这么高呢?为什么用户愿意点击这里呢?

情感感知的思考：

1、为什么点击率高，用户的价值点在哪里?

基于地理位置的精准曝光，缩短用户的使用路径， 给用户提供更高效的思路

2、可持续?怎样可持续?

不可持续，只能从合作项目转化为功能模块

3、可规模化?如何规模化，边界在哪里?

可以扩展，基于beacon定位功能可以扩展，天花板很低

4、有利可图?

百盛的点击率增长，可能会在大众点评产生订单，严重依赖规模

核心问题：如何突破边界

深刻理解价值点：基于LBS的精准商户曝光。

有哪些定位方式?

IBeacon蓝牙

WI-FI链接

GPS辅助

分析后，发现我们的用户使用WI-FI比例相当高，所以当时把WI-FI作为定位解决方案。

如何获取商户的WI-FI信息?合作商太贵了，出不起，最终让公司的销售人员把商铺的WI-FI信息一键上报到系统，建立WI-FI和商铺的关联关系。

我们也做了业务的分析，比如团单，商家用哪个WI-FI，用户用哪个WI-FI，最终用了一年的时间，把商户的WI-FI收集到几百万条，成为了我们的核心技术。最终通过WI-FI突破了边界。然后我们才进入产品设计。

场景分布&实现

我们设计了在店的场景，美食预定的场景，排号的场景，电影院的场景，大型POI场景等等。这里也有一个失败的场景，小区场景，我们分析了上海有多少个小区，每个小区有多少用户，这些用户产生多少订单和点评信息等，这个场景上线后，第一天点击率很高，后来就越来越低，分析原因，用户看到自己所在小区的位置，第一反应是不愉快的，感觉信息被暴露了。用户在小区最多是点外卖，不需要美食的参考，所以这是一个失败的案例，没有从用户角度去思考。

细节设计

对不同的商户，展示哪些内容，用户愿意点击，不同的条件，显示的结果不一样，想清楚后，真正实现的时候，需要注意这些细节的设计。

数据分析

举一个不好的案例，我们知道用户在这家店，我们设计了两种引导方式，一种没有按钮，一种有买单按钮，结果有买单按钮的版本转化率会降低，我们做了小范围的用户调研，用户的感受是饭还没吃就要买单，感受非常不好，所以不要想当然以为用户需要什么。

项目历程

一年后，我们要做什么呢，是继续一个产品一个产品的增加功能么?

整个一年，我们知道了用户精准到店，我们知道用户可能要去哪里，我们通过业务分析和数据分析，根据用户浏览超过阈值，做用户画像分析。

我们还会有什么突破么?

我们根据WIFI、GPS订单，了解到决用户要去哪里，最终得到用户的画像，我们有2000个用户画像标签，知道什么人、什么身份，处于什么状态，用户下一步做说明，未来有可能要去哪里。根据这样的PIPLINE，做一个日志管理-用户生活日志管理。用日程管理日志，查看用户当前干什么，预测用户未来干什么，引导用户干什么等等。用户需要不断提醒，拿捏用户的行为。

一个产品，无论做的成功也好，失败也罢，都需要不断思考这个产品到底为用户产生了什么价值。不断提升产品的价值。

乂学教育产品总监、前有道词典产品总监张栖铭：产品设计开发流程探讨

通过我自己的工作经历会我通常会将产品设计开发流程梳理分为8个部分：机会发现、机会判断、产品定义、产品讲解、产品开发、产品审核、产品上线和产品迭代。在这里核心会分享机会发现，机会判断和产品审核。因为我觉得这个相对来说从产品经理层面来说需要把控的，一方面就是整个需求的输入，另外一方面就是整个产品的产出，这个东西推到市场产品经理是要负全责的。

机会发现

产品经理很核心的能力就是要平衡，或者说要把握一个度，在整个过程中如何去把控你从用户那里得到的需求，怎么去把控老板提过来的很多东西，然后每一部分投入多大的工作量，各个方面，还要包括不同用户群体的反馈，都需要兼顾到。

在不同阶段，肯定会有很多的市场机会，包括大家在工作过程当中跟任何人沟通时候，大家头脑风暴一下，就会写出来很多很多东西。在这个过程当中，我们可能大家也需要按照一定的流程来做，就像我前面给的大概流程，如果说比如说下边的如何收集竞品数据的方法。

详细的方法大家可以按照ppt里进行，然后这里我讲一下，就是说怎么样可以做得更好?在现在正常的情况以及人力比较少的情况下，怎么样去做得更好?第一点，我可以说就是大家要关注整个生态系统。诸如电商、社交软件、租坐车、旅游等不同领域兴起，其实都是跟不同时期的一些大的社会经济条件是直接相关的，而从宏观角度上来说的话，很多时候我们也是能够看出一些大的行业发展。

为什么说大家需要多关注一些生态系统?举个很简单的一个例子，为什么现在中国很多互联网公司在国内打不通的时候，他就跑到印度去打，跑到越南去打?就是因为未来的印度这些地方可以认为是几年前的中国，然后在一、二线城市打不通，就去三线城市。我们整个去看生态系统的时候，其实很多时候你看一下人的一些经济条件，地方的经济发展等各个方面有可能弯道超车。

然后就是大家在做竞品分析的时候，我一直建议是照抄一个产品，可能大家在做竞品分析的时候都是把一个产品拿出来点拨点拨就差不多了。而我自己从以前一直维持到现在的一个做法就是，我会把一个产品拿过来原封不动的以rp原型文件一点一点画出来所有的页面，包括每一个交互细节。把产品的使用场景、设计思路，逻辑，整个细节都需要关注感受到，然后查找每一个利益相关者，就是说所有跟这件事情利益相关的参与者全部都找出来，这样有助于大家能够很好地看透你的整个上下游的行业，保证你的公司整个大的方向没有什么问题。

因为一直在做教育，所以针对教育做得特别特别详细，这里举一个我做过的案例。我把教育类所有的场景，上课、角色构成、频率、硬件依赖、政策符合、行为成本以及痛点全部都列了出来，大家可以简单感受一下。上课、考试、作业、学生档案、家长会、课堂和课后答疑以及练习，我当时花了3个月时间，整理了500多个K12教育相关的产品，然后通过这个可以尽可能的能够了解整个行业的一个发展趋势，包括从国家层面来说，在教育相关的地方进行一些探索。

这是当时我整理出来的教育价值链，因为整个教育层面你想去做一些竞品分析的时候你肯定是从头开始，头是在哪里?在内容和服务提供商，然后运营的主体和方式，包括一些线上线下的一些融合，包括一些实时的教育，然后各种各样的公司我全部都会列出来一些典型公司，然后底下会形成一些整个基础教育加互联网产业地图，或形成一些我们推导出来的整个模式，位置和各个公司采用的不同的路径，然后这就是我们进行竞品调研过程当中得到的一些东西。

大家可以查一下怎么样更好地进行头脑风暴，包括说主持人需要预先准备的一些资料，包括需要形成的一些规则。重量不重质，量大了自然就有一些有质的东西出来。这整个阶段的产品物，包括产品调研报告，头脑风风暴记录，然后还有概要需求池，用户访谈记录和产品试用报告。

机会判断

机会判断是我认为最重要的一个事情，就是所有人都可以想出无数个点子，比如做个日志，大家就能够相处很多的点子。之前就有头脑风暴过，然后提出的除了正常的日历的，还有做阴历的，带天气的，还可以做记事本的，做什么的都有，每个人都可以想出很多的点子。但是真正做出来有没有人用，可不可行，其中很关键的一个问题就是人物的一个用户角色分析，也就是同理心。那有人说同理心这个很难做，每个产品经理在跟技术争辩的时候都是说我站在用户的角度，我认为应该怎么样怎么样，其实我个人认为95%以上的都是站在自己的角度做考虑。

很多时候当你无法体会一些事情的时时候，很难去做做出靠谱的产品，基本上都是靠运气来猜，所以大家可能也经过一些这方面的一些训练，我就给大家看我这边的一些结论性的一些东西。

这是之前在有道词典的时候做的一个用户分析，当时4-5个人，花了半年时间，把词典型角色做了细化的区分，分成5个典型的角色。做这种角色的目的是什么呢?就是我们提任何需求，不管是大的，还是细节的什么情况，我们都可以把这个需求对应到某个人。比如说某某某在什么情况下，需要某个功能。头脑风暴出来的点子，要确认一下我这个功能是要针对于什么用户具体去做的，这个用户群体有多重要，当你形成一些典型角色后，做起来会更好一点。

Faith是一个根据考试为目的的学习型的用户，我们赋予了她一些具体的属性，比如年龄，职业，可以打很多标签。我们这里形成一些典型角色，这样大家在做产品的时候就可以完成一个划分，就可以针对不同的角色去规划功能。比如大学生，小学生，考四、六级，找工作。然后还有他的长期目标，行为目标分别是什么?他每天复习的行为是什么?他的互联网经验怎么样?六级做准备时会怎么样?

然后这种大家可能在做设计的时候可能看起来不知道怎么用，当你做很多的功能，包括任何设计细节的时候这个是非常非常有效的，用户在使用时会感受到这个细节就是为我设计的，可能刚好呼应到我们分析时的一个非常匹配的用户角色。这个需要建立在大家对于自己的用户足够了解的情况下，根据用户的行为，得到一个典型的用户角色表。这个其实工作量特别大，很多小公司不愿意去做的，包括很多人也意识不到这个点的，但是我感觉它对于整个公司理解用户是非常非常重要的一个事情，明确这一点，再去谈细节设计才会好一点。

常用的用户访谈的方法：

频繁的五人小组：新用户、普通用户、重度用户、流失用户，各种特征的用户。难点：用户群体的筛选，丌要做成自己的产品。

脚本准备：明确访谈的目的，要解决什么问题，需要验证哪些问题?细化访谈的问题脚本，整理出我们需要访谈的核心问题列表。KPI。

注重引导技巧：新产品，产品改进等情况。

我自己最经常进行的一个事情就是一个五人小组的办法，就是不管做任何产品，在做之前的话，我都会找大量的用户，可能以5个人为主，然后不停地进行访谈，一直访谈到感觉问题解决得差不多的时候，然后再进行后续的一些意见。

通过这些来明确这些问题：我到底解决了什么问题?我是给谁来解决的?整个市场的盘子有多大?怎么样来衡量我们的成功?针对竞争对手的不同点?为什么现在做?怎么推向市场?解决方案是什么?基于以上的问题，做还是不做?贴在桌上，做任何一个功能的时候，都会这样做来对应的考虑自己的想法。

排优先级，我通常下的的做法就是主流程优先，然后其他的就是类似于算法做冒泡排序两两进行比较，形成总体需求池，进行规划。然后按照版本对需求进行二次管理，需求领先开发1-2个版本，持续维护。

画原型，做交互需要注意的是，当形成一个需求列表的时候，其实所有的东西都是来自于前面的内容，如果前边错了，就像开车开错路一样，开的越快，开的越远，执行力越强，就死的越快。所以尽可能前面要花最大的工夫，然后实现层面就是不光脑子里想出来，还需要跟技术跟整个团队沟通，而怎么样才能有效的把很多东西传达到位，怎么样在过程中做到功能细化到位，尽可能的做好最好沟通。比如画的每张图都有标注，和别人沟通时讲清楚没张图画的标注是什么东西，这样的话更有利于内部沟通。

下面也有很重要的一个环节就是用户研究和可用性测试。大家可能会在需求整理了很长时间，但是也有可能依然是一家之言，就如果很多人会在无意中肯定自己的结论。那在这种情况下怎么去验证我前边的需求是对的，最好的方法就是用户测试，用户测试其实在产品开发出来之后再去测试，其实难度就很大了，所以我们正常情况下是在原型化时做一些可以交互的东西然后来进行测试，然后会做一个很详细的可用性测试报告。

比如我们做的一个研究方案，我们会定下一些的研究问题，招募计划比如我们的用户群体主要在哪?我希望去招募哪些人?男女、新手老手都要区分好，还有一些用我们产品的流失到别的地方的，用其他产品然后流到我们这里来的也要找，基本上是定期来做这样的研究。细化访谈流程，个人的信息，手机使用情况，手机词典的使用情况，然后谈谈工作情况，通过这些来了解用户对于很多事情的态度。

比如说问用户喜欢的APP，哪些用的最多?使用的情况如何?进行截图，还有问喜欢哪些细节，哪些设计，主要的使用场景列举细节，然后进行归纳。通过这些达到这样一个程度，任何一个页面，每一个按钮都要找用户问，这个按钮点击后出来的东西和用户预期是不是一样，那如果不一样的话就会反思是这个用户不对还是我们不对，这个用户是不是典型用户。包括在过程中发现了很好的需求，很多时候都是访谈出来的，逐渐不断地完善细节，而我们自己也会列举大量的使用脚本，工作、生活娱乐场景。

产品评审我一直把他放在很重要的位置，简单来说就是开会，但是开会怎么开?在这个过程中怎么来让各个部门的人尽量去发挥自己的作用，协助完善产品，这个我感觉需要技巧。

产品审核

我感觉很重要的一点，就是真正决定市场能不能接受你们的产品的情况，我把它称为产品审核阶段，产品审核的意思就是你前面需求也全做过了，可用性测试，用户调研也做了很多了，技术这边开发完了，那这个时候干的一个工作其实就是产品经理要确认这个东西是我最初想设计的并且确定的东西已经出来了，那我想收集的这个东西跟市场上的的反馈到底是不是一样的，然后如果不一样的话就立刻放弃了。

这个的话主要就是就产品经理按照设计详细的确认整个功能的一个开发情况，然后UI和交互也需要来进行确认，就是UI debug，交互debug，然后测试人员确认有没有Bug。在这个过程当中，我会每天随机抽取一部分同事来做，因为很多时候你找外部用户，可能就时间、找人方面会有些难度。另外，就是很多公司的技术人员或者是非产品人员其实都没有完完整整用过自己公司的产品，更不要谈细节，连大概的产品可能都没有体验过，也不理解这个个产品，这个在无数的公司都验证过了。

你逼着很多内部同事用，从头到尾摸一下，让大家都可以参与进来一起帮你出很多的主意，就像我们说人人都是产品经理一样，当然我对这个观点这个是完全没有意见的，但是最好还是对产品有所了解，有一些技能，然后这样做才会好一点。

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